Entscheidungen begegnen uns im Alltag und im Beruf. Die einen entscheiden spontan und ohne groß nachzudenken. Die anderen wägen Entscheidungen immer wieder ab und schieben sie lange hinaus. Sie fürchten, einen Fehler zu begehen. Bei Entscheidungen berücksichtigen wir unsere Erfahrungen und unser Wissen aus der Vergangenheit. Sie beziehen sich aber ausschließlich auf gewünschte Ergebnisse in der Zukunft. Wer von uns kann aber die Zukunft voraussehen? Auch sogenannte Experten können das nicht wirklich. Es wird in diesem Zusammenhang immer wieder auf eine Studie von Philip Tetlock verwiesen, der über 80.000 Vorhersagen von knapp 300 Experten über zehn Jahre lang auswertete. Er kam zu dem Ergebnis, dass ein Zufallsgenerator kaum schlechter in der Vorhersage gewesen wäre. Daher kann man die Qualität von Entscheidungen auch stets nur im Kontext der Fakten beurteilen, die zum Entscheidungszeitpunkt bekannt waren und berücksichtigt wurden.

Die Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung muss der Thematik und den möglichen Auswirkungen der Entscheidung angepasst sein.

Geht es um eine singuläre Entscheidung, die nur wenige Personen beziehungsweise ein begrenztes Budget betrifft, dann kann die Entscheidung aufgrund vorhandener Erfahrung und von Intuition sehr schnell getroffen werden. Orientieren sollte sich diese "einfache" Entscheidung trotzdem an einer zuvor festgelegten grundsätzlichen Strategie. Das verkürzt das erneute individuelle Abwägen. Als Beispiele seien genannt, ob einem Mitarbeiter ein Telearbeitsplatz oder eine teure Dienstreise genehmigt werden kann oder nicht.

Geht es um eine Entscheidung, von der viele Personen beziehungsweise bedeutsame Finanzmittel betroffen sind, dann muss in die Vorbereitung der Entscheidung ein angemessener Aufwand investiert werden. Eine eventuell erforderliche Korrektur der Entscheidung würde beträchtlichen Missmut, Zeitverlust und erhebliche Mehrausgaben bedeuten. Sie kennen sicherlich Parkinsons neues Gesetz von der Trivialität, das besagt, dass die auf einen Punkt der Tagesordnung verwendete Zeit umgekehrt proportional zur Größe der Summe ist, um die es geht. Diesen Irrtum sollten Sie nicht begehen, wenn es zum Beispiel um den Eintritt Ihres Unternehmens in einen neuen Markt geht.

Gehen Sie offene Entscheidungen aktiv und ohne Verzögerung an. Analysieren Sie die Problemstellung, Gründe, Ziele, Kriterien, Alternativen und Risiken sehr genau. Sammeln Sie möglichst viel Wissen, das im Unternehmen schon vorhanden ist. Werden von der Umsetzung Personen betroffen, die dabei eine wichtige Rolle spielen, sollten sie zur ihren Erfahrungen und ihrer Sichtweise befragt werden. So vermeiden Sie spätere Überraschungen und motivieren die Akteure zur Realisierung.

Suchen Sie nach möglichst vielen Alternativen. Ziele kann man auf sehr verschiedene Weise erreichen. Bewerten Sie die Risiken für die verschiedenen Alternativen. Formulieren Sie auch Ausstiegskriterien. Bedenken Sie, dass auch bei der gründlichsten Recherche wichtige Informationen außer Acht gelassen werden können und unbewusst eine Wertung der Informationen stattfindet.

Aggregieren Sie alle Informationen zu wenigen Kriterien. Wichtig ist, dass eine Entscheidung transparent und nachvollziehbar ist. Treffen Sie wichtige Entscheidungen in einem Gremium und möglichst nur einstimmig. Sorgen Sie dabei für optimale Randbedingungen, vermeiden Sie also zum Beispiel den Nachmittag, wenn die Konzentration nachgelassen hat. Intuition hilft bei einer komplexen Entscheidung nur, wenn eine emotionale Bewertung bei der Thematik zulässig ist.

Entscheiden bedeutet immer, mit der Aussicht auf ein gewünschtes Ziel auch ein Risiko einzugehen. Vor einer bedeutsamen Entscheidung kommt eine gründliche Analyse. Alternativen optimieren das Verhältnis von Nutzen zu Aufwand. Mit der Entscheidung verzichtet man auf Optionen. Die Berücksichtigung von Risiken schließt absehbare Konsequenzen mit ein. Entscheidungen müssen zügig getroffen werden. Sie sichern den Erfolg der Geschäftstätigkeit.

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